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雕爷亲身谈：白手起家的我如何在30岁之前赚到1000万。读《MBA教不了的创富课》

May042013
作者：soyohoo   发布：2013-05-04 14:54   分类：淘宝   阅读：2,057 views   抢沙发  

雕爷亲身谈：白手起家的我如何在30岁之前赚到1000万。读《MBA教不了的创富课》

书名：MBA教不了的创富课

副标题：我在30岁之前赚到1000万的经验谈
作者：雕爷
出版社：当代中国出版社
内容简介：雕爷是阿芙精油和雕爷牛腩的创始人，是白手起家的实战派，亦是览书无数的理论家。尽管书名跟版式都很俗套，但还是推荐正在创业或有心创业的朋友看看。
【创业的九种力】 ①念力:创富成功始于正确的心态；②统御力:识人、用人与聚人；③成长力:创富心态与企业规模；④财务力:成长空间与成本控制； ⑤前瞻力:价值链、产品链与核心竞争力；⑥决断力:随机应变与战略的手艺化； ⑦竞争力:打造“核心竞争链”；⑧洞察力:商业模式的行业本质；⑨批判力:打破“伪理论”的迷思。
和菜头说： 我的朋友老雕在不到两年的时间把自己的淘宝店做到了一金钻，拿到了一笔可以直接烧火的风险投资，于是买了新浪全站的底层，在圣诞节搞促销。年头的时候，他的网店销售额是淘宝同类产品第二名到第十名的销售总和。年尾的时候，这个数字扩大到了第二名到第二十五名。
要站在月球的高度看地球
老雕这本书，曾经看的我一度咬牙切齿，因为老雕动不动就提1000万，还会用您就是再不济混个白领一个月4、5万也是容易的。搞得我一度吐血的心都有了。本来平时，比上不足，比下有余，还能落个平和自在。可是读了老雕的书就知道自己是什么视野了。书里的硬货软货读起来都是个新鲜，痛快，觉得自己确实是视野短。老调书中经常提到一句话：我们要站在月球看地球，才能看的明白，看的清楚。做人最重要的就是视野。这句话必须默默念加崇拜。
谈谈老雕这本书的干货。
1、固定成本&变动成本 
前两天烫了个头，价格比好小仔和伊沙四联贵好多。前两天逛街，在三旗百汇买了好多100元甚至50元以下的衣服，也觉得不错。这些事情，我本来没想通。被老雕一语道破。所谓变动成本就是会随销售数量上升而上升的成本，烫头的变动成本就是一个软化剂，不论它是不是最好的施华蔻估计也不值几个钱，100元撑死了。但一家理发店的固定成本人员工资，租金、时尚的装修、烫发机器等这些东西都是看不到的，你也要承担的费用。所以说理发店或者美容店或者眼镜店是暴利行业的人就是脑子还没进化过的。你以为你是在大街上理发呢？你以为别人一个镜框进价20就卖给你20，开在市中心的眼镜店不花租金的啊，你20拿走了，别人下岗好了的啦。
巴菲特的那句名言咋那么简单又那么致命呢:价格是你所付出的，价值是你所得到的。我喜欢在这家理发店剪头而没有去那家，是因为我更信任这家店发型师的设计和审美，我愿意为我的美买单。这不是一个软化剂的钱所能说明的事情。
固定成本高的企业，导致贡献利润高，盈亏平衡点也高，通常通过提高价钱可以提高净资产收益率，而固定成本低的企业，更倾向在变动成本上下功夫（变量的系数小），也就是增加销量而提高净资产收益率。
2、产业链、价值链、核心竞争力 
 
李嘉诚在长江商学院钦定的座右铭：取势，明道，优术。翻译过来就是明白产业链、价值链、核心竞争力。何为产业链，从地里的棉花到优衣库这是产业链，产业链的前端企业和直面消费者的企业要做的事情是完全不同的。此处老雕还说明一个重要观点，消费者能够认同的能看得见的价值就要往里面使劲的砸钱，消费者看不见的多一分钱都不花。老雕的公司连打印机都是先用租用的那台后用自己那台旧的，连办公室都可以借着用（这个也就是策略性成本与非策略性成本的区别啊）。何为价值链，最能说明问题的是P166法国Formule1酒店的价值链，价值链就是消费者所认同的价值的分类（老雕不站在企业的角度划分价值分类），那么一个酒店的价值链就包括建筑美学、大堂空间、卫生、安静等等，这里就不赘述了。核心竞争力翻译成老雕的话就是着力点，就是要砸钱的位置，也就是企业要培养的竞争力。
3、战略、运营、团队 
战略是个系统，否则它是战术，战略是不会被轻易效仿的，因为战略有运营和团队做着系统的支持，不是一天练成的功，但一旦炼成便所向披靡。书中着重讲到了蓝海战略，这里先不讲。战略影响运营久了，运营决定团队久了，就形成强有力的竞争力和企业文化。这不是短时间能奏效的，但一旦形成，竞争对手很难追上。
4、蓝海战略 
蓝海战略是波特提出的，所谓蓝海就是夜里12点驾车回家的感觉，没车，速度快，爽。所谓红海就是早上9点驾车上班的感觉，到处都是车，寸步难行。那么企业如何找到自己的蓝海呢？价值链分析是关键，价值链分析清楚了一顿加减乘除搞清着力点，然后按照战略、运营、团队的操作方法长期操作就成功了。（我是这么理解的啊，具体成功不成功可不是写出来的）作者在这里大费笔墨，Zara案例奉上，其他还有西南航空、Formule1法国酒店、太阳马戏团、黄尾葡萄酒。
5、品牌就是讲故事，品牌是结果。复杂系统型企业不讲品牌；频繁交易型企业讲品牌。 
 
品牌就是讲故事，作者提到了《影响力》P136-140，个人觉得看了这四页，《影响力》就不用看了。省得罗利巴索说了半天，也就那点事情。除此之外作者自己也讲故事，什么一架飞机坠落了，只有一个幸存者，是因为他有把瑞士军刀，他用瑞士军刀在飞机上划了个小口子就跑出来了。还有泰坦尼克号沉没的时候，有个贵妇跨了个LV的包包，现在打开LV的包包里面竟然都没有进水哎。这让我想到我前段时间买的楷模家具，徐国芳不打广告，就让销售员做口头广告，这个沙发是刘若英买的，那个沙发是张曼玉坐的等等，具体记不清是谁了，反正都是明星坐的。一分广告费没出，全凭讲故事。还有一点不得不提，就是打响一个品牌比打响一个人难度要大，所以为什么张朝阳总是在风口浪尖，王石为什么总是那么特立独行，因为营造一个个人的品牌确实要比造一个真正的品牌要更容易些吧。不是所有企业都需要品牌，价值链前端的企业就完全没有必要，复杂系统型企业也不怎么需要品牌。所以什么东西都不能神化了，妖魔化了，否则都是骗术。至于复杂系统企业是啥，我就不说了，举个例子波音、IBM、通用就是这样的企业。你买了个牌子没用，自创品牌不确认商誉，你就是花了个天价买了波音这个牌子，没有后面复杂的系统支撑，你等于买了个废品。但如果你买了可口可楽这个品牌，那你就赚翻了。
老雕经典语录（也有他引用别处的）：
1、三十不豪，四十不富，五十将来寻死路。
2、善护念，择善固执
3、未长夜痛哭者，不足与语人生
4、人的一生，不过匆匆几十年，黄金时间，可能连二十年都不到，经不起浪费，一个不留神，没能确定好良好的“目标区间”，就“终日乾乾”或“亢龙有悔”了。
5、学艺术的都知道，想成为大师，眼界比技法重要。眼界上去了，技法容易跟上。眼界上不去，技法越练，后果越惨——早日退格被钉死在“匠”的层次。
6、价格，就是你付出多少；价值，就是你得到了多少。
7、“美学主张”的核心，就是利用普通人的“审美不自信”来完成“皇帝的新装。”
8、奢侈品，外在是炫耀性消费，内在是美学体验。
9、当你读错一本书，损失的不是一本书的时间，而是两本。
全书概要：课程逐章加深
第一课 念力 
本章内容比较唯心，唯心主义者内心都比较强大。
1、凡事只有正确的心态，才能引导出正确的结果，创富成功始于信念。
2、未思成，先思败。真正的商业，是枯燥而乏味的，尤其是对创业者内心的煎熬，是对人性的考验。所谓的成功故事都是“事后加料”。
3、创业启动资金不必太高，第一次创业失败比例很大，太多钱有可能会加快创业的失败，对心理打击也不小。
4、勤奋、悟性、灵感、激情是创业者最大的资源优势，如果一直保有激情对其他资源进行有效地整合，那么会增加成功的概率。
5、目标太低，容易倦怠；目标过高，容易产生挫败感。1000W是比较靠谱的目标。成功前要保有自己的信心，要保护好自己的这份心态。在蛰伏的时候，一面埋头做人，低调忍耐，勤勤恳恳，一方面要小火慢慢烧着雄心，不让其熄灭。
6、未长夜痛哭者，不足与语人生：知道自己为什么要创富。越早释放自己，放松心态，反而越能赚到钱。
7、折善固执：坚持，是要在有视野的高度后坚持！不能傻乎乎的干一件绝无成功的事，还硬扛硬挺。
8、好朋友胜过好学校，能通过好朋友们把视野开阔。
第二课 统御力 
 
本章内容讲的是识人、用人与聚人的问题。
1、识人、用人、信任、惩戒，这是人性的博弈。
2、善意的、宽容的、强硬的、简单明了的。具备此4项特点的将总会是赢家。
3、选人时的德与才。德：乐群性、聪慧性、稳定性、特强性、兴奋性、敢为性、有恒性、敏感性、怀疑性、幻想性、忧虑性、实验性、独特性、自制性、紧张性，16种个性因素。才：专业技能。针对小企业，最具有效率成本最低的方式就是买一个专业人才测评软件。
4、作为老板，主观偏见太强，戴着有色眼镜做观察，就容易流失人才。
5、要避免“集体无意识”，当最高决策发表意见是很，大多数人无条件接受，这是很危险的。我们要保护公司里的“反调”，最著名的就是迪士尼干脆自己唱反调。一方面，要做到团队统一理念，另一方面要鼓励团队中反对的声音。就是在“战略”上，大家要彼此达成共识（团队建设的核心），而在“战术”上，则要反复论证，鞭策博弈。
6、创业伙伴有血缘关系的，成功率较高。朋友关系的多会因为各种原因导致失败（自己体会深刻，惨痛教训！）
7、选一个能互补的搭档，领导者将复杂问题简单化，管理者将简单问题复杂化。初创企业，很多时候所谓的‘领导’就是对市场的判断，对战略的决策；所谓的‘管理’很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。详见JOBS&WOZ、井深大和盛田昭夫。
8、一切政体中，最糟糕的不是独裁，而是无政府状态。同理，企业经营中，最糟糕的不是独裁，而是群龙无首的内耗，所以股东持股切不能平均，需要有一个能拍板的人。
9、在合伙开始时就要用协议的形式确立一个最终仲裁者，这是‘硬件’；合作双方的换位思考、妥协让步，避免大部分冲突的是‘软件’。同理心也可以彼此相互学习中一起成长的，除了本质上的人品问题，大部分冲突都是可以通过彼此妥协搞定的。
10、合伙人数量最好在2人，只要保持“无缝沟通”，就相对轻松。
11、初创企业的所有一切，都不如业务增长重要，都不如现金流重要，都不如效率提高重要。所以要削减决策成本，需要一个领导发号施令，令行禁止，快速突围，达到最高效率，如果最具能力的人是自己，别有负担，尽情独裁吧！
12、草创时宜专制，壮大后宜开明：初创小公司中的“民主”更趋向于“开明”，但当企业发展到一定阶段，需要对大决策，采取更制度化、更系统的决策体系。
第三课 成长力 
 
本课主要讲创富的心态与企业规模的问题
1、己所不欲，勿施于人：打工都不在状态，能做好老板么？打工如果为了讨好别人，那只有老板一个人，讨好的方式就是拼命帮他赚钱或者替他省钱。当员工，不仅仅是站在员工角度揣测老板，更应该站在老板角度审视员工，有了老板的眼光，我就知道该做什么不该做什么，怕什么不怕什么。
2、年轻人打工，唯一需要考虑的是，这家公司能让你学习、锻炼、成就一身武功。打工就是一个“聚功”的过程。
3、30岁，至少35岁，一定要混到不要再去投简历，而是人家主动来挖你。鸟儿有四种：1、笨鸟先飞（我妈从小跟我说过最多的话）、笨鸟后飞、笨鸟不飞、笨鸟不飞下个蛋把希望寄托在蛋上。
4、生意人的本分就是多多赚钱，不赚钱的企业是不道德的，这是存在的必要条件。
5、越往高处走，越需要聚集式培养企业的核心能力。企业的核心能力的培养，永远是核心问题。
6、做生意的固定成本需要通过途径分担出去。如：酒楼—高溢价、高毛利；快餐连锁—不断开分店。创业者，最好选择越窄越好的消费者，选择“超级细分市场”。
7、从“创造价值的角度倒推，形成价值链，先确定我们的消费者特征。从消费者的特征考虑和分析出如何形成核心竞争力。
8、在不断扩大消费人群时，竞争压力也会随着扩大，如KFC需要疯涨的客流量才行。而大酒楼模式的生意，确定人群细分后，即锁定目标做出差异化，自然就形成了竞争力。
9、请管理人员要懂得一分钱一分货，而且最好从现有行业中挖人，要挖就挖一个团队。
10、在类KFC企业中，以牺牲“特色化”来快速获取更多人群，要把握好并控制住加工原料的核心权，不能被容易复制或抄袭。这种企业需要高段位的管理人员，故成功率较低。
11、给自己做减法，去掉不切实际和过分低的目标，寻找到真正适合自己的目标区间。
第四课 财物力 
 
这章主要讲解了企业的成长空间和成本的控制问题
1、女怕嫁错郎，男怕入错行。一定要选择具有成长空间的行业。转变观念，开饭馆利润丰厚，但是增长率低下，虽有加盟模式，但需要管理水平很高。宁愿选择毛利润低，却增长率高的行业。
2、净资产收益率=利润率*资产周转率（R=M*V）。提高R的途径有3种：1、提高利润率（提高利润率的时候会面临很多行业的竞争者，让我们很难提高利润），2、提高资产周转率（利润都用在了流动上，别让利润死在边上，例子国美电器）。3、借更多的钱（这点老雕没有讲，请牛逼的人员帮忙解释下）。
3、初创者需要灵活变换的能力，如果将资源拴在一根绳子上，很有可能脱不开身心，如开饭馆。总的来说就是别被套牢。
4、现金流对创业者来说，永远是第一重要的，能活下来是第一要义。啥能给你赚出维持运转的现金流，就先干啥（请看《基业常青》一书）。
5、在公司建立严格的财务制度，不浪费一点资源。根据生意模式将资金投入到可能产生收入的地方，而不是花在务虚的地方。深度挖掘可节省下来的成本（如打印机纸张），把钱花在让顾客看得到的地方，投在利润增长点上。
6、告诉员工，省下来的成本会还给他们。
【安公公卖鞋的例子】 
 
1、资金运用的结构不同，让两者形成天差地别的结果。
2、在创业前，依据环境，思考“可做”、“能做”、“想做”三者的交汇点这是第一步。
3、提高资金的使用次数，让每一毛钱都转起来。尽量不要将资金沉淀在实体硬件上，如开网吧。
4、计算利润要考虑当前环境下的固定成本和变动成本，固定成本—是指不随着销售数量的增加而变化的固定开销。变动成本—是指随着每买一个商品，而随之改变的成本。眼镜店、美容院等都是变动成本低固定成本高的模式，这种模式下的盈亏平衡点对商家尤为重要，睁大眼睛分清“暴利”“暴赔”的买卖。
5、在做决策时，要通过计算，尽可能知道在买卖哪些环节在推动着决策进程。
6、此例子中出现的公式：利润率=总利润率/总销售额
 贡献利润=销售价格-变动成本
 盈亏平衡点=固定成本/贡献利润
 净利润=（实际销售量-盈亏平衡点）*贡献利润
 杠杆率=贡献利润/净利润
 每增加X销售量时的业务增长=净利润*（营业额百分比*杠杆率+100%）
第五课 前瞻力 
 
本章内容讲解了看问题的角度问题
1、做企业要保持高角度的视野，不要将自己定格在已知的水平上。
2、企业存在基础和目的是盈利，关键是创造价值。How to do it?——1、分析你的企业所在的产业链。2、分析企业的价值链。
3、产业链：往往产业链越往下走，越需要整合各种环节，此时品牌才会体现出价值。产业链如果在系统整合位置，创造品牌会带来最高利润。但大多数产业都不需要建立品牌，如设计公司，则应该着眼于人才战略，建立企业文化，多培训、洗脑。在分析完产业链，就会找到企业发展的关键点了。
4、价值链：请问自己你给产业链下游，提供了什么“价值”。在确定了提高价值后，你便会发现“链式”的分布细节，如定位、设计等等。又例如代工厂的链，就是提高生产率、提高产品质量等等。当然也有整合各种产业链的“垂直整合”，也有收购并购同类厂商获得规模效益的“水平整合”。在做价值链细节的时候，要经常回到产业链上审视自己的视野。
5、只有产业链末端的系统集成者才需要建立品牌。看任何企业问题，都先站在产业链，然后站在价值链看核心竞争力，在核心竞争力的高度上看品牌、营销、成本控制。
6、从价值链上找核心竞争力，实际上就似乎一个找寻差异化的过程。如果没有差异化，很容易失败。
7、取势、明道、优术——产业链、价值链、核心竞争力
8、蓝海战略：除了是一种相对微观思想以外，更给出了非常切实可行的尺子。红海：竞争惨烈，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都比较辛苦。红海的核心特点：市场增长缓慢，各个企业所占份额，基本锁定，动态平衡。蓝海是确立在红海上的战略思想，所在领域，竞争不充分，但记住这还不是“蓝海战略”。
【ZARA例子】 
 
蓝海战略一大特征：偷梁换柱。把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
1、ZARA砍形象代言，减少广告，减少单品生产量等等，大幅增加的是高级卖场地点，做乘法的是服装款式的多样性。
2、蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破。所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
3、蓝海——我们通常泛指某个“突破”，也许是新行业，也许是新技术等等，这些泛指蓝海。
4、战略——首先是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体。
5、任何能归结为一个产品或技术环节的一招鲜的创新，都不能称为战略。战略是让对手难以模仿的差异化价值组合。
6、战略不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。战略是系统的、动态的、可执行的。
7、战略必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为两者和战略一起，影响着“执行”。只有战略影响到运营，运营指挥了团队，最后团队修正了战略，这个“环形滚动”才控制和完成了“执行”。
第六课 决断力 
 
本章主要讲生意的随机应变和战略手艺化
1、自废武功，切掉自己以前认为的长处是很痛苦的。但是想修炼高段位武功，就需要牺牲。（我想到了笑傲江湖里的林平之与东方不败，都是有胆识的人啊）
2、机会是有成本的。面对种种机会，我们应该抓住大机会，放弃小机会，更应剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑，李嘉诚当年可能捏一辈子的塑料花。但是”机会成本“是个令人抓狂的问题，因为它永远不可能精确印证，只有事后才能隐约推测。
3、成功的创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征；寻常人没有的想象力，而且是能获得一部分人认同的想象力。
4、调研——底线是不带主观色彩，不加主观判断，完全靠大量数据采集和数学模型来得出结论。小企业不适合这样”沙盘推演“的逻辑思维，他们不是在做调研，而是不自觉的找寻支持自己逻辑正确的证据。（感同身受，MBA的家伙创业很难是一个道理）
5、创业前所谓的”调研“和”沙盘推演“都是扯淡，有3关过不了：1、数据采集关（烧钱，根本没有这个专业的实力）；2、数学模型关（采集完数据不会算，彷佛就说中国人市场13亿可以做一样）；3、自身心智关（人性的弱点，心理缺陷）。
6、个人创业，分析太多反而误事，靠直觉，更容易成功。在商业投资里也是，针对中小企业的风险投资，恰恰是不能太依靠逻辑的。
7、MBA，想读还没读的，最好等创业到了一定地步，发现自己遇到瓶颈了，去读EMBA才有用。MBA训练人的理性思维，但是创业人就需要疯狂的想象力和激情。
8、大多数成功的企业家，性格都不好赌。生意人的赌性其实是问题的决策能力。这种超强的决策能力，是时间和经验锤炼出来的下意识能力。
9、战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高，这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也是明兹伯格《战略手艺化》一文的根本思想所在。
10、初创企业更注重”机会导向“，成熟企业更适合”战略导向“。打游击是没有错，从概率上说，死守才可怕。
【如何开创意产品专卖店例子】
1、给出建议，在品牌没有打响前，产品不能增加溢价前，可以包装设计师，包装一个人远比包装一个品牌来的快，且节约了很多的成本。（现在许多设计师自创品牌出现，正迎合几年前此条建议）
2、这种模式比较难，也是需要高段位的管理人员。
第七课 竞争力 
 
本章教你怎么样打造“核心竞争力”
1、在理解蓝海战略后，可以配合考虑消费者的消费链。即从顾客的购买过程来推导消费链，并且在价值链上找到发力点。做到这但首先要变成消费者的眼光，来看待“消费者的消费链”。
2、在消费者关注的购买环节中，关键发力点，对于商家来说是成本，对于消费者来说是“价值”。
3、没有什么”纯产品“与”纯服务“，产品与服务都是混杂在一起的。
4、在开”战略会“的时候，核心在于，让信息充分传达。让战略层面的沟通，充分体现。这个战略会，重点在于：坚决不探讨和战略不相关的东西，只探讨相关的东西。
5、选谁参加”战略会“，片区主管具有承上启下的作用，接近前线，但也不被前线栓死。
6、做生意，拼到最后，就是拼对目标客户群理解的深刻与否。
7、初创小资金企业，更重要的是机会导向与商业嗅觉。当公司已经成熟，有了完整的公司架构，则需要一个清晰的战略。
8、聚焦越窄，越容易发力。
9、根据制定的战略来进行人员筛选和分配工作。”因事找人“而不是”因人设事“。
10、在战略上运转的战术，会不断的自我成长，自我强大起来。
11、在消费链中找到可以大幅发力的点，并通过这点来形成良好的客户口碑（与众不同别出心裁）
12、在营销产品时，找到顾客对产品最关心的一点并发力（如艺术品、宝石价格是触发点），能形成不错的效果。但在制定这种战术时，一定要符合战略（道）德主旨，不可乱了大局。
【小区卖铺例子】
1、泰森策略——资金实力的雄厚比拼；刘翔策略：能力增长的快慢比拼。
2、小区卖铺的例子说明了，依靠对人群的分析，发掘新的价值主张。看到新的机会——培养新的能力——又会有空间看到更新的机会。。。螺旋式上升。
3、如何发展？如何摆脱竞争对手？1、分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的”价值主张是什么。
 2、深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场。
 3、在眼神中，带来新的能力，换回新的理解，并发现新的机会。
 4、拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张。
 5、拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。
【擦车子例子】
1、企业家的责任，就是在变化来临时做出最佳应对，腾挪登顶。
2、在防守中，即使损害近期的利润也不用担心。
【安公公例子】
在很多一锤子买卖下，要尽可能的挖掘隐藏利润模式，达成可持续的共生状态。
第八课 洞察力 
 
商业模式的行业本质
1、“划地为佬”细分一块市场，在里面当老大。第一：“研究对手”，核心在于把谁当成对手，通过各种开放式、发散性的对手目录中找到的灵感，并进行混搭。第二：分析顾客，例子-特仑苏的产地牌、气候牌、产量牌都和传统牛奶的竞争链条不同。
2、价值链是分析工具，竞争链是具体实施；价值链是思考方法，竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。
3、品牌就是讲故事，讲故事的技巧就在于三个字“附着力”。品牌建设从狭义来讲，是价值链末游的环节，如我们通产理解是“广告+公关”的一环，则我们需要讨论重点的是，如何建设的更有效率，即付出尽量少代价，带来更多的“正面的铭记”。
4、奢侈品出“炫耀性消费”价值外，还有一个特别重要的价值即“美学价值”。
5、美“学”体验的重点，在于把美提炼出来，用理论的方式，发表宣言，完成风格诉求，这时，就能找到知音——也就是认同你那一套理论的一大群人。
6、品牌互动，要讲究“门当户对”，否则只能被人“吃豆腐”（这里讲的天宇的春哥例子很搞笑！）
7、健身中心的行业本质在于社交。
第九课 批判力 
 
这章主要讲了要有独立思考能力，人云亦云会死的很惨
1、品牌、创新、质量这些东西，只是一味药。凡药皆毒，要不要添加，还要因病而定。
2、大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者代表波音飞机，后者代表宝洁的“海飞丝”。
3、品牌在“复杂系统型”的企业交易中，基本起不到作用。
4、“因特尔”其实是“穿越型”打法，从“复杂交易型”穿越到“频繁交易型”作战。
5、把“创新“理解为核心技术的研发突破，就太傻了，小公司更适合从”小“处发力。
6、质量，往往不是顾客追求的最重要价值，更不是唯一的价值。
7、要拿着”批判的眼光“去听课、读书！否则”尽信书不如无书“。
-END
很难得遇上这样一本奇书，短短的篇幅能涵括这么多知识点，而且读起来不累人。不管创业与否，或者是否从事商业领域，这本书能使人更了解商业运作，了解身边周围的世界。如需深化阅读可以找德鲁克、明兹伯格、科特勒等人的书阅读。
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